Transformation e crescita: le regole per stare al gioco

Si parla sempre di tecnologia e di come abbia cambiato radicalmente la gestione delle attività all’interno delle organizzazioni. Ma la trasformazione che stiamo vivendo va ben oltre l’operatività.

Non si parla che di trasformazione

Se chiudo gli occhi con questo titolo in mente, mi appare una word cloud con parole grandi a piacere, in area digital e suoi derivati: technology, data, AI, marketplace; precision; predictive, programmatic, platform; e poi ancora: hybrid, immersive, content, social, ux; e così via. Deformazione professionale di chi opera nel mondo del marketing e finisce per pensare subito ai ferri del mestiere.

Ma la transformation che le aziende stanno vivendo non è (sol)tanto un tema di cambiamento radicale degli strumenti e delle modalità operative: essa riguarda soprattutto il cambiamento dell’organizzazione, della cultura e della leadership che si rende necessario per continuare a stare sul mercato con una prospettiva di crescita in un contesto totalmente mutato.

Il cambiamento in atto ha infatti creato delle condizioni che mettono in crisi le “ricette per la  crescita” dei business tradizionali: la tecnologia favorisce l’ingresso di attori nuovi che sovvertono le regole; le aziende.
si rifugiano nella ricerca di efficienza attraverso pratiche come quella dello Zero Base Budget dando vita ad un evidente trade off tra estrazione di valore e creazione di valore; i confini fra l’ambiente aziendale e l’esterno sbiadiscono e diventa ancor più rilevante una cultura aziendale trasparente; si apre una “guerra dei talenti” per assicurarsi le nuove skills che sono ancora risorsa rara.

In questo contesto è obbligatorio cercare di cavalcare l’onda, o se ne viene travolti.

La domanda è: quali sono le caratteristiche che devono avere le organizzazioni per continuare a crescere in un habitat da “selezione della specie”?

Un’interessante risposta si trova nel rapporto di uno studio generato da IRG* e promosso da WPP basato su interviste a 1500 manager in oltre 70 mercati in varie funzioni e livelli. Verificando le capacità che le aziende eccellenti dichiarano come fondamentali per crescere, la ricerca codifica i 7 “building blocks” che definiscono le organizzazioni di successo nel nuovo contesto.

1. ABUNDANDT MARKET
   (85% overperformer VS 33% underperformer)**
   Essere in grado di ridefinire continuamente il mercato intercettandone l’evoluzione
   È  il caso ad esempio di Adobe che ha saputo re-inventarsi da produttore di software creativi a piattaforma di marketing solution.
2. MULTIPLE MODELS
   (66% overperformer VS 38% VS underperformer)
   Dimostrare una superiore flessibilità, aprendosi a nuovi business model se necessario
   Coca Cola e Pepsi, in USA hanno mutuato esperienze di consumo tipiche del mercato del caffè, l’una acquistando Costa Coffee (competitor di Starbucks) ed entrando di fatto nel mondo del retail , l’altra acquistando Sodastream per arricchire la propria offerta di propri prodotti in capsule ed una esperienza di consumo “home made”.
3. EVOLVING EXPERIENCE
   (77% overperformer VS 22% underperformer)
   Essere in grado di progettare e vendere esperienze di consumo che si evolvono al passo con i tempi
   Ad esempio Spotify è nata come la più grande library di brani musicali esistente; è divenuta sinonimo di playlist personalizzata; oggi propone “discover weekly”, una playlist che varia introducendo proposte suggerite dall’intelligenza artificiale sulla base dei gusti osservati.
4. OPEN CULTURE
   (72% overperformer VS 38% underperformer)
   Sapere creare sistemi aperti e inclusivi 
   Uber e Spotify hanno stretto una partnership per trasmettere nelle auto dei driver Uber le playlist di Spotify di chi prenota la corsa, combinando gli asset dei due sistemi e fornendo una migliore esperienza di consumo ai propri rispettivi utenti.
5. ANTICIPATIVE ORGANIZATION
   (67% overperformer VS 35% underperformer)
   Saper rimuovere le barriere interne per favorire la connettività
   WPP sta creando nei principali mercati dei “campus” che aggregano in unica location tutte le sue company, con l’obiettivo di aumentare la connettività delle proprie competenze e di favorire la modalità di lavoro a task squad vs approccio tradizionale per funzione e unit.
6. WHOLE BRAINED
   (64% overperformer VS 35% underperformer)
   Sapere coniugare dati e creatività 
   Alcune aziende del settore entertainment come Netflix fondano il proprio successo sulla capacità di offrire contenuti customizzati su passioni comportamenti dei propri consumatori e che altro non sono se non un prodotto creativo ispirato e orientato dalle insight offerte dai dati.
7. HUMANIZED GROWTH
   (35% overperformer VS 20% underperformer)
   Attribuire un ruolo primario e centrale al fattore umano
   Everytable, ad esempio, è una catena di fast food americana che adegua il prezzo al quartiere della città in cui si trova, per garantire cibo salutare anche a chi non può permetterselo, bilanciando i profitti con ricadute positive sulle persone e sull’ambiente sociale.

Verso una crescita “human”

Non tutti questi fattori di crescita hanno lo stesso livello di contribuzione al business delle aziende: attraverso un’analisi di regressione sono stati individuati quelli più correlati con la crescita (Abundant market e Anticipative organization) con valori che superano il 20%, seguiti da un trio (Whole Brained, Evolving Experiences e Open Culture) con contribuzioni fra il 10% e il 15%, mentre Multiple models e Humanized growth al momento pesano soltanto intorno al 5%. Ma la social economy spinge forte verso un aumento della centralità delle tematiche di Corporate Social Responsibility come driver di adesione dei consumatori alle aziende e ai brand, quindi si prospetta una sempre maggior importanza del fattore Humanized Growth come fattore di generazione di crescita sostenibile per le aziende.

L’identificazione delle caratteristiche dell’organizzazione capace di affrontare con successo il cambiamento, tratteggia anche il profilo di un leader ideale.

• Coraggioso, perché in grado di articolare la propria ambition in termini di impatto sulle persone e la società piuttosto che sulle metriche di business
• Appassionato, con la determinazione di costruire esperienze sempre nuove per i clienti che nascano dall’incontro di creatività e data
• Empowering, perché capace di creare dei team “fit for purpose” che superano le ortodossie organizzative
• Flessibile, pronto a mettere in discussione lo script della propria cultura organizzativa per abbracciare nuovi modelli

Interessante che, se chiudo di nuovo gli occhi, mi appare nitido un personaggio (che nemmeno avessi giocato con la app di Akinator) con una frase sotto. E bravo Jeff.

Always beautifully wonderfully dissatisfied.

*IRG una partnership fra WPP, ANA, Kantar, MMA, LinkedIn, Facebook, Spencer Stuart, Google, Oxford University e New York University.

**% rispondenti che hanno selezionato l’item